但在实质运作过程中，往往难逃政客的挑剔眼光，容易受到政治因素的干扰。企业跨国并购从整体上讲，一般涉及三个阶段：战略选择阶段、实施阶段和整合阶段。政治性风险主要表现在前两个阶段，当并购对象涉及到被东道国视为“战略性资源”的资产时，东道国为了保护本国企业，会以各种借口对国外企业并购本国企业加以阻挠。这就是所谓的“经济学中的民族主义”。

尝到了跨国并购的苦果。而tcl的坎坷、联想的前景不明也不得不使我们为中国企业的选择感到一丝忧虑。如何走出一条独特的跨国并购之路?如何才能实现中国企业走向国际化的宏伟目标? 中国企业开展跨国并购首先要走渐进式发展道路。所谓渐进式发展道路有两个原则：即“先内后外”和“由小及大”。“先内后外”原则是指企业要先依靠自身的力量取得内涵式发展，然后再逐步考虑通过外延式扩张进一步扩大企业规模。

目前世界各国都在根据本国经济的实际情况进行产业结构调整。南亚、中东和拉美国家产业结构的调整速度很快，部分领域的结构调整还打破了梯度推进的惯例，趋早现出跳跃性发展的势头，尤其是允许外国公司通过收购或参股方式投资基础电信、油气网开发等敏感行业，为中国产业的国际转移提供了广泛的市场空间和机遇。这为中国企业实行跨国并购提供了有利时机，通过并购购买相关的优良资产，将对中国国际化发展产生长远的影响。

进入20世纪90年代，国际经济竞争进一步加剧，由于跨国并购能够绕过东道国的投资限制和贸易壁垒，迅速进入并占领其市场，因此跨国并购成为全球对外投资的主要方式。2005年上半年，全球并购市场并购总额高达1.2万亿美元。与此同时，跨国并购也正成为中国企业对外投资的重要方式，并且引起了国内外的广泛关注。

“2004年度中国十大并购事件竟有7件是跨国并购交易，几年前在国际舞台上还是默默无闻的中国企业家突然发力，连续几个大的收购行动直指全球公司巨头。”在2005年“五一”黄金周前夕由商务部和联合国贸发会议举办的中国企业“走出去”国际论坛上，业内各方无不为中国企业近年来几项跨国并购案例感到振奋。 但与此同时，来自法律和金融界的专家纷纷提醒中国企业，审慎对待跨国并购中的财务风险和法律陷阱。

跨国并购是近年来的热门话题。在经济全球化的今天，国家力推“走出去”战略，鼓励和支持有条件的国内企业向外拓展，以增强企业的国际竞争力。跨国并购作为“走出去”战略的一种基本形式，已经成为众多有实力的国内企业跨出国门的首选途径。 从世界范围看，历史上西方国家大型企业的跳跃式扩张几乎全是借助某种形式的并购实现的。

国际并购就是指一国跨国性企业为了某种目的，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业的一定份额的股权直至整个资产收买下来。跨国公司的国际并购涉及两个或两个以上国家的企业，两个或两个以上国家的市场和两个以上政府控制下的法律制度，其中"一国跨国性企业"是并购发出企业或并购企业，"另一国企业"是他国被并购企业，也称目标企业。

跨国并购的母国、东道国是如何确定的 这是跨国并购中颇有争议的问题，下面分别讨论： (1)x国国内企业a收购(或兼并)y国的国内企业，这里的母国和东道国的关系是清楚的。如英国石油(british petroleum co plc)并购美国阿莫科，母国是英国，东道国是美国。 (2) x国的国内企业a收购(或兼并)设在x国的外国子公司。

横向跨国并购、纵向跨国并购和混合跨国并购 按跨国并购双方的行业关系，跨国并购可以分为横向跨国并购、纵向跨国并购和混合跨国并购。 横向跨国并购是指两个以上国家生产或销售相同或相似产品的企业之间的并购。其目的是扩大世界市场的份额，增加企业的国际竞争力，直至获得世界垄断地位，以攫取高额垄断利润。在横向跨国并购中，由于并购双方有相同的行业背景和经历，所以比较容易实现并购整合。

跨国并购越来越成为国际直接投资的首选，跨国并购的浪潮一浪高过一浪。这种情况和跨国并购本身的优势密不可分。具体说来，跨国并购有如下优势： 1.迅速进入他国市场并扩大其市场份额 一国企业进入他国市场，通常采用两种方式：第一种是直接向他国出口产品。

跨国并购集中在北美和欧盟等发达国家 根据联合国贸发会发布的2002年《世界投资报告》对10亿美元以上的大宗跨国并购案的统计，世界跨国并购活动以英国、法国、美国、德国、瑞士、荷兰和加拿大这七个国家为主。特别是排在前四位国家的大宗并购额超过 2000 亿美元，其流出量共计 12612 亿美元，约占总额的 73.8% 。其中，尤为突出的是英国，其大宗并购额约占总流出量的 36.2% 。

行业，属于横向并购。此次并购建立在双方互愿互利的基础上进行，属于善意收购。 此次成功并购为企业的发展带来的优点如下所示： a.资产获取迅速，市场进入方便灵活。由于中方直接获得了韩国双龙公司的资产，则大大缩短了项目的建设周期和投资周期，从而使中国伤害汽车工业公司可以迅速获得资产，进入韩国市场也更加机动灵活。 b.廉价获得资产。中方的出价略低于韩国双龙公司资产的实际价值。 c.

波音公司是美国最大的飞机制造企业，在世界市场上已经取得了大概64%份额，在全球的大型客机生产市场上取得了市场支配地位。麦道公司是美国和世界上最大的军用飞机制造企业，同时也生产大型民用客机。1996年底，波音公司用166亿美元兼并了麦道公司。在干线客机市场上，合并后的波音不仅成为全球最大的制造商，而且是美国市场唯一的供应商，占美国国内市场的份额几乎达百分之百。

更是折射出中国企业的成熟和壮大，视野和战略已经开始由全国移向全球。但目前由于中国企业缺乏并购经验，战略规划和管理水平也较低，使得他们在并购过程中面临信息缺失、法律风险和文化冲突等不利因素，往往导致并购失败或结果不理想。本文通过对一些跨国并购实例的分析

变动中，在cifa工作多年的董事长maurizio ferrari(下称“法拉利”)升任总部协助詹纯新工作，中联重科总部的数位高层也首次出现在了混凝土跨国事业部(由中联重科混凝土公司和cifa公司联合组成)的高管名单之列。 詹纯新心里非常清楚，这种调整不仅是中意两家公司人员磨合过程的必经之路

四川腾中重工机械有限公司委托的公关公司人员赵晓路3日证实，腾中重工收购通用汽车公司旗下越野车品牌“悍马”确有其事，双方已达成初步协议，但最终交易的协议条款尚待磋商决定。腾中重工在其官方网站上说，根据与通用汽车达成的交易条款，将享有使用悍马品牌的权利并获得其关键高级管理层及营运队伍，悍马公司总部和生产部门仍将设在美国，3000多个在美就业机会得以保留。

turday night special)到“熊之拥抱”(bear hug)，积极参与收购攻防战的美国投资银行家和公司业务律师甚至发明了一整套本行业的专用词汇。[8]本文即拟主要以美国研究文献为参考，依据现行立法，研究国内公司反收购措施的合法性问题。

常用做法主要有二种： 反收购策略 一是售卖“冠珠” 在并购行当里，人们习惯性地把一个公司里富于吸引力和具收购价值的"部分"，称为冠珠.它可能是某个子公司、分公司或某个部门，可能是某项资产，可能是一种营业许可或业务，可能是一种技术秘密、专利权或关键人才，更可能是这些项目的组合。

一个企业若欲实施收购策略，必须根据事先确定的企业发展目标制定相应 的规划和流程来进行，其中

会的意愿，后者往往采取针锋相对的措施，对收购行为加以阻挠，这就是所谓的反收购措施(anti-takeover measures)。 美国堪称反收购措施的集大成者，这主要归功于其经久不衰的大规模公司收购活动的刺激。美国的公众公司收购浪潮勃兴于20世纪60年代后期，至80年代到达巅峰，经过90年代初期短暂的突然沉寂后，从90年代中期开始卷土重来，并延续到本世纪。