股权安排解决企业接班人问题企业领导人要成功交替必须要有个人控股者存在的股权结构，使企业中存在的利益关系合同化，不会因人事变更而发生变化。所有成功交接的例子都表明，企业积累了丰富的选择接班人的知识，并把知识转化为一套完整的操作程序

股权安排解决企业接班人问题

因国内各类企业都面临领导人更替，所以企业接班人问题被媒体、学界和企业界空前关注，其中有一成一败两个例子被反复提及，这两个例子是联想和长虹。汇总从各方面获得的细节信息，形成一个梗概：2001年4月20日，联想接班人方案水落石出，联想集团分拆为“联想电脑”和“神州数码”两家公司，柳传志此前看中的两个候选接班人分别出任两家公司的总裁，杨元庆出任“联想电脑”的总裁，郭为出任“神州数码”的总裁。

联想的接班人方案被认为是ge接班人方案的中国版，像ge一样，在正式交接班之前的数年，联想就启动了接班人计划，柳传志有意识地通过观察绩效记录在企业内部物色接班人，开始有一个较大范围的搜索，逐步淘汰，到1999年目标锁定为杨元庆和郭为，确定为候选接班人，并进入接班人培养程序(移交部份决策权)。

与ge不同的是，柳传志最终不是从两个候选人中选一个，而是两个都选，并因此把联想一分为二。尽管分拆受到非议，但杨元庆和郭为接班后二年优异的绩效记录被外界认为是联想成功交替的证明。

长虹是作为一个失败的例子为人们所提及。它并不是像联想那样按一个接班人计划有条不紊地实施企业的交接班。2000年5月，以善打价格战著称，并享有“市场枭雄”称谓的倪润峰，因企业业绩大幅下滑，或多或少带有被迫的成份，将决策权交给了年仅35岁的赵勇。富有戏剧性的是，10个月之后，倪润峰复出，收回决策权，同时伴随一系列令人眼花的组织机构调整和人事变动。这个事件的余波是，几个月后赵勇离开公司，做了绵阳的副市长。

对比长虹和联想，给人一个突出印象，是否有一个接班人计划是企业能不能成功交接班的关键。但是，请注意，这是假象。如果只是有无接班人计划这么简单，企业接班人问题不会成为一个世界性难题。那么长虹和联想的真正区别是什么呢?我们注意到这么一个细节，联想在启动接班人计划之前完成了股权结构的改造，倪润峰复出后已经意识到，这是解决接班人问题必须要先做的一件基础性工作。必须强调，个人控股者的赌注(股本)是一项重要的制度安排，构成企业领导人更替的优选机制。当然企业中个人控股者的存在并非成功交接班的充分条件，否则我们解释不了家族企业的问题。

这方面最有名的例子是王安电脑的破产。王安在计算机发展史上占有的地位，至今难有华人能出其右。早在哈佛读书时，王安就用铁氧体制成了直径不到1毫米的磁心存储器，作为水银延迟线存储器的替代品，统治电脑存储器领域近20年。60年代初成功研制了对数计算机和可编程计算机，领先10年。1971年和1972年先后推出了当时世界上最先进的文字处理机和文字处系统。到1978年，王安公司已成为全球最大的wps厂商。然而，仅仅10年之后便陷入万劫不复之境，1989年到1992年4年亏空16亿美元，只好破产关门。王安公司破产归于王安两个致命的决策失误，其中之一是选择他的儿子王列作接班人。家族企业接班人选错，人们通常归于家族观念作怪。王安公司破产，人们大谈特谈的就是这一点。这种看法是浅薄的。

家族企业的问题是，家族成员在跟随创业者创业和发展过程中不知不觉中形成某种了平衡的利益关系，这种利益关系没有合同化，从而导致了在企业领导人交替时对外人的排挤，因为担心不受亲缘约束的外人会破坏既成的利益格局。尽管家族成员中不一定有人有能力担当此任，但也只能从中挑选。王安选择王列，其实是一种无奈的选择。因此我们知道，企业领导人成功交替充分的制度保障是，有个人控股者存在的股权结构，企业中存在的利益关系合同化(用书面合同写明)，不会因人事变更而发生变化。应该说，控股者为个人的股份公司都有这样的制度保障，但为什么这些公司也常常选错人呢?这就同选择接班人的知识有关了。所有成功的例子都表明，企业积累了丰富的选择接班人的知识。比如在这方面最成功的ge公司，已经把积累的知识转化为一套完整的操作程序。

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